嘉盛茶业作为一家为全球消费者提供各类茶叶的生产型企业，拥有国内最先进，最完善的茶产品加工厂，一直致力于国际茶叶进出口贸易。2007年看好国内蓬勃发展的茶叶市场，开始思考转身国内，经过不断地探索和实践，以“世界之茶”为诉求的“嘉盛·研茶园”已在北京、上海、杭州等地开设多家直营专卖店，产品涉及世界各地茶叶种类。

2008年，有着“世界之茶”美誉的嘉盛茶业为寻求更好的发展模式，巩固品牌基础，更快开拓国内市场，决定与奇正沐古展开合作，希望借助奇正沐古成熟的“外贸转内销营销系统咨询工具”再创品牌佳绩。

嘉盛茶业是继奇正沐古2008年服务山地茶业之后，又一崭新茶叶项目，更是机构近几年继梅花味精、青岛金王、正泰集团、玲珑轮胎、生活家地板之后又一个“外贸转内销”的典型企业。

一波未平，一波又起。（文/李学勇 刊发于《医药经济报》9月15日营销版）

此次“道歉”的诚意遭到了媒体、消费者和广大网友的质疑。激愤的网友对此表示深恶痛绝，更加愤怒的网友和市民甚至开始抵制康师傅的全线产品，不仅仅是矿物质水，而是所有饮料、方便面等等。康师傅的名声急转直下。

从媒体发布的信息来看，康师傅所谓“道歉”根本没有正视自己的产品问题，也没有意识到自己进行“虚假宣传、欺骗消费者”的错误，反而把问题归结为“认知差距”，更严重的是把造成“认知差距”的原因完全归咎于媒体和网友，最多只是调整广告用语，而不是对消费者的健康负责。这种“道歉”更像是推卸责任的声明。有网友说，这也是对社会公众和消费者智商的再次侮辱。在“水源门”事件上，康师傅面临考验，而在“道歉”上，康师傅似乎已经忽略了品牌和营销的本质。

从营销的角度来讲，康师傅忽略了至少三个方面的要素：

第一，产品是营销之基

4P（即Product产品、Place渠道、Promotion促销、Price价格）构成了营销最基本的静态元素，4C（即Consumer wants and need消费者需求、Cost成本、Convenience便利、Communication沟通）彰显了营销的动态过程。4C是镜子，4P是镜子里的那个人。人是客观存在的，镜子是审视人的一种角度和工具。而产品始终是营销最基本的元素，一切营销的起点和一切营销手段的归结点。由于人们对营销意义上的产品考量有误解，不深入或缺少方法，直接导致了在营销策划上的舍本求末和营销行动上的隔靴搔痒。忽略产品，过分重视品牌的塑造和广告传播。

有一句话说得好：“营销，始于产品，成于运动。”在品牌营销的策划上，这句话同样可以理解为“品牌，始于产品，成于运动”。品牌和营销在产品的设计和组合上务必高度地一体化思考并充分互动，这种一体化和互动表现在：品牌结构、诉求、表现必须充分体现产品组合的市场意图，反过来，品牌定位又对产品开发和组合提出方向性要求，也可以是清晰的思路，我们把它称为“品牌对产品的反求工程”。作为品牌营销的策划者，我们甚至直接介入产品开发。

但是，如果产品本身质量不过硬，或者本身就存在问题，那么所有的营销策划、品牌都成为了虚无缥缈的空中楼阁，无法落地，更无法表达。而康师傅的“水源门”事件就是一个典型的脱离产品本身的问题。基于健康的、补充微量元素的矿物质水本来是一个很好的产品概念，但是在传播上虚拟“优质水源”，却采自城市自来水系统，造成了产品本身的巨大缺陷，这是品牌所不能弥补的。

第二，品牌承诺前后一致

品牌的核心价值就是社会声望，品牌的经营就是声望的构建和经营。而这个社会声望的建立、传播和维护，其实就是一种承诺，一种体验，是不断在顾客心中形成的概念，承诺的一致性、统一性和延续性，包括产品开发、设计、生产、销售、市场和服务，以及所有的传播端的内容。

现在的市场是信息共享并且泛滥的多元消费市场，人们的兴趣复杂多变，只关心自己感兴趣的事情，没有时间和精力顾及所有的信息，包括对自己习惯消费的商品也是如此。因而，大众的、互动的、公认的信息来源是主要的交流方式，网络、即时讯息交流分享构成了人们对社会的判断，主流的媒体影响反而更受这些信息的影响，这其实是由于互联网的崛起而分享了知识霸权，被公众关注的任何事情已变得异常透明。

成也萧何，败也萧何。

基于知识霸权分享的前提，品牌化经营的专业分工更细、协作范围更广；品牌推广的速度更快、效率更高。只要产品质量过硬，品牌（社会声望）建设切合目标消费者，在传播上完全可以事半功倍。但，一旦有事件发生，同样会迅速传播，一夜之间功名尽毁。

这就要求，品牌（社会声望）更要保持自身承诺的一致性、延续性和统一性，不能有任何一丝的偏差，莫要自毁前程。

前两年的“欧典事件”，虚假的品牌资产被曝光之后，不仅毁了欧典品牌，毁了一批类似厂家，更毁了整个地板行业的信誉。此次“水源门”事件是否会波及整个饮用水行业还未可知，不过，对于康师傅来说，这种做法其实是严重忽略了品牌承诺的核心，更忽略了消费者的感情，必将激化与消费者的矛盾。

第三，品牌态度贯穿一切

品牌是社会声望的塑造，那么这种声望的塑造更像是品牌心战，比的就是谁更能把握消费心理，建立消费逻辑，积累品牌情感，生意的心战思维就是品牌思维。正是在这种思维的指引下，建立和发展品牌规划、设计、创意表现、运动组织的完整系统。

这个系统之中，品牌态度贯穿一切。

但，它却常常被许多企业忽视。

品牌如人，品牌对消费者的态度很重要，同样是奢侈品，是居高临下？是富贵逼人？还是谦谦君子？有一则城堡广告在竭尽高贵、优雅的渲染之后，主人亲切出场：您的光临，是我和全家的荣幸。广告谦逊、平等，一下拉近了与读者的距离。中美史克保持的审慎、积极，西安杨森的学术专业，皖西制药老中医的实在，都让我们感觉放心、安全、信赖。

他们与消费者建立的情感链接是具有力量的，它能赢得偏爱与忠诚。路遥知马力，品牌知名度获取容易，但美誉度却是一个长期积累的过程，不但要求品牌承诺的一致性和延续性，更要求在营销过程中一以贯之品牌态度。

2004年的“巨能钙”事件在遭遇媒体曝光的时候，巨能钙的作为对于品牌显得力不从心。虽然国家卫生部于2004年12月3日公布了巨能钙过氧化氢残留量在安全范围之内，说明巨能钙是合格产品。然而，这一事件对巨能钙造成的影响仍然难以估量。业界都在评论此事的公关是否有效，但值得关注的一个普遍事实是，消费者的要求比任何的质量法规更为苛刻，他们需要的巨能钙不仅仅是安全的，而且还不应该有任何不良的产品联想。这对康师傅同样适用，对广大医药企业更加适用。

与之相反的则是中美史克的康泰克，当初PPA事件中，康泰克沉默不发，收回产品，数月后推出不含PPA的“新康泰克”，没有出现康泰克的哪位负责人道歉，也没有负责人在媒体里吃药片的事件，有的是洞察市场，反应快速，如今的“新康泰克”依然稳坐感冒药市场的头把交椅，几乎没有消费者记仇，它仍然是值得信赖的。

（文/李学勇刊发于《医药经济报》9月15日营销版）

一、 品牌行为充分融入营销的每一个环节

许多企业认为，品牌就是宣传，主要手段不外乎是广告、公共关系，再加上销售推广上的道具设计。如此一来，品牌的重要性就大打折扣，品牌的实效性也大大降低。在这些企业中，品牌部门被相对地隔离在销售体系之外，品牌人员与销售人员对话困难，品牌被看做是额外的投入。

这真是一个天大的误会。

品牌经营的本体是营销，也就是说，在企业里，品牌体系不能脱离营销而独立存在。

一方面，从营销组织、营销战略到营销战术组合的每一个环节都有品牌因素的考量。可以预见: 产品组合如果不和品牌结构的设计同步，产品推广就会遭遇麻烦，甚至陷入混乱；产品的价格体系如果没有品牌分层的支持，产品的性价比就很难转化为优越的消费者感觉性价比；渠道的选择和终端的规划都受到品牌定位的制约，我们不能想象在大卖场里销售高档西服。

另一方面，品牌从设计、构建到提升必须和营销行为同步(单纯的企业形象传播除外)，否则，品牌的效能将大大减弱。比如，一般广告公司都很重视终端的视觉设计，但我们更重视销售现场的仪式、程序、结点和销售人员的导购服务。这些既是销售行为的本身，也是重要的品牌流程，我们把它称之为“品牌软触点”。

二、 以品牌为营销的核心资产

品牌营销最基本的定义是: 以品牌资产发掘、构建、经营并系统化管理为核心的营销组织及行为。

这里有两层意思:

1) 以品牌为营销的核心资产。可口可乐称，即便一把大火一夜之间将所有的工厂化为灰烬，可口可乐也能够迅速东山再起，因为可口可乐庞大的品牌资产战无不胜。

2) 营销体系的设计充分支持品牌资产的积累和经营。

整合营销传播(IMC)奠基人之一，美国西北大学教授唐·E.舒尔茨先生访华时，我和他一起在广州与企业对话。当有家著名企业的营销总裁介绍该企业实施IMC的情况时，舒尔茨教授直截了当地问:“你们的营销组织是什么样子的？是IMC型的吗？”然后坚决地说:“没有IMC的营销组织，是不可能真正导入IMC的。”这段话对我启发很大，同理，系统不支持，品牌营销是不可能成功的。我们不能期待一个以单纯产品销售为导向的企业，会坚定地进行品牌投资，并成功地经营品牌资产。

我们的客户群中，有三类客户明显地遭遇到以上的问题。

一类是外贸型企业。外贸型企业习惯了平行贸易，不熟悉深度分销，很少接触消费者，缺乏品牌经营的意识和经验，一旦转型内贸，对品牌化营销诸多不适。

一类是某些行业的隐形冠军，以前埋头做生意取得很大成功，随着市场的变化和竞争的加剧，试图尝试品牌化营销。这类企业对以往经验的认同度高，转型初期容易左右徘徊。

另一类是老牌国有企业，有的甚至是“百年老字号”。这类企业市场化程度相对较低，人才结构老化，对品牌投资多持保守态度，在导入品牌化营销过程中，容易产生意见分歧，系统不支持几乎是通病，改革者承受的压力较大。

对于这三类企业，我们的观点是循序渐进。先统一思想，再放开手脚，而这其中又以营销组织的改造最为关键，也最为艰难。好在这些企业大部分底子厚，高层领导的素质好，一旦从心底产生认同，行动就十分有力，见效明显。湖南的三一重工、浙江的中策橡胶、河北的梅花味精就是很好的典范。

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由外而内，构成了我们设计解决方案的坚定原则和清晰思路。

企业是社会期待的内化: 企业使命和远景是顾客化的，对内要合乎股东和员工的需求，对外要合乎顾客和全社会的价值取向。所以企业存在的理由是在合乎社会期待背景下，谋取长期和优质的利润。体现在营销上，就是社会营销的理念。

营销组织是顾客购买方式的内化: 消费者价值的增加模式，决定企业的商业模式；商业模式决定营销模式；营销模式决定营销组织，营销组织保证以上设计的效益化实现。

产品价值是消费者价值的内化: 消费者买的不是10mm的钻头，而是10mm的钻孔，这是科特勒博士最著名的论点之一。产品(服务)是企业为消费者提供利益的载体，它并非完全被动的，也可以是主动的引导和激发，但它必然包含了满足、激发消费者需求的全部含义。

性价比是消费者感觉性价比的内化: 6000元一只的LV钱包算贵还是便宜？性价比是企业定价决定的，划算还是吃亏则是消费者的感觉性价比。消费者是依据感觉性价比作出购买决策的。品牌就是要优化感觉性价比，让消费者觉得LV的钱包就值6000元或者更高。

以此逻辑演绎下去，品牌策划的思路和方法就十分清晰了:

品牌定位是消费者购买抽屉的内化: 购买抽屉是消费者对产品的心理分类，有人将啤酒看成是酒，有人将啤酒看成是饮料，这就是消费者购买抽屉。品牌定位就是将产品放入消费者的某一个购买抽屉，当然，也可以改变抽屉的分类，或者制造一个新抽屉，比如，将作为保健品的麦绿素定义为牛奶伴侣。

品牌关系是消费者人文归属感的内化: 识别、承诺、亲密构成了品牌最基本的三大元素，前两者是后者的前提。亲密是通过价值认同、调性认同、利益认同、情感认同而达成的对彼此关系的认同。最后，某一类人相聚在同一个品牌家园，这就是消费者对品牌的人文归属。

品牌传播是消费者选择性认知的内化: 受众对信息的接受、记忆和传播有着极强的选择性。人们只爱听“说到我心坎里去了”的话，只对他们感兴趣的话题有传播的热情，比如冒犯权威、超级英雄、神秘事件、非议男女，等等。

…………

其实，在由外而内的品牌策划方面，名声产业已经远远地走在了前面。好莱坞大片就那么几类，情节雷同，几十年不变。从“时光倒流七十年”，到“泰坦尼克号”，无非是文章自己的好，老婆人家的好；英雄故事从“勇敢的心”，讲到“亚瑟王”……就这样，简单重复，既叫好又叫座，票房一路看高。所谓好莱坞模式，其实是观众的心理故事模式。

挑战、命运、决斗，永远是大众高度关注并为之热血沸腾的东西。2005年，“超级女声”正是演出了这样的元素组合，从而风靡全国。（奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任）

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2007年下半年，《城市假日》周刊异军突起，使杭州市民的生活开始丰富起来，以知性生活为主张的《城市假日》被大多数年轻人所接受。新鲜事件不断出炉，零售量大幅上涨。越来越多的眼光逐渐被它所吸引，更引人注目的是，它举办了“杭州潮流事件评选”，把这些绚丽的色彩定格，成为时尚人士所津津乐道的谈资。

《城市假日》是浙江日报报业集团旗下的生活周刊，致力于打造杭州人生活、娱乐的伙伴，并谋求新的利润空间。但是杭州市区仅为3068平方公里，人口400余万，实际上是一个中等城市，但光本地日报就有5种，周报8种，还不包括上海进来的知名周刊。在这么一个激烈的竞争市场上，《城市假日》如何突破一般的竞争，在这种生态环境中找到自己的生存方式，是最根本的战略问题。是走大众娱乐路线，还是走小资青年路线，还是走信息集成大广告路线？如何定位是决定《城市假日》命运的抉择。

竞争环境引发的生存方式探讨

竞争环境决定生存方式，这是我们一直所主张的商业生态环境分析的观点，首先应该彻底了解杭城周报市场所面临的竞争局势，才能根据市场细分、区域细分的原则找到生存空间，然后在个体利益与最大化利益中间找到平衡点。这个平衡点就是《城市假日》的生存方式。

对于媒体来说，读者往往不贡献直接的经济价值，而广告商却是依据读者的价值而进行计划和买单的。因而，《城市假日》在明确生存空间的前提下，首先应该进行广告商及商业赞助商的梳理和读者喜好的诊断。

2000年左右，全国报业市场进行了一番大的变革，作为政府机关报的党报开始走向普通市场，从国计走向民生，从而成就了一批报业集团的崛起，这在报业史上是一个大事件。而周报的崛起也将引领一个媒体时代的到来，在市场细分的前提下，读者细分才是周报细分的前提和基础，也是周报定位的关键。

在杭州都市周报这种竞争情况下，《城市假日》的竞争其实考虑更多的生存问题有两个方面，一个是广告业主——最大的付费方；另一个是读者群——拥有市场的话语权，后者的拥有量和质量决定了前者的投入。因而，报纸最大的竞争是争夺读者，拼发行量。但在市场越来越细分的局势下，《城市假日》作为都市类生活周刊不可能占据所有的读者，如何区分和占据最有价值的消费者是我们考虑的重点。从读者的诉求反向进行报纸定位是奇正沐古对于《城市假日》的建议。

首先，从广告主来说，都市类日报的周刊化和专栏化，大量信息板块的出现，已经占据了最大的广告市场，更不用说其号称百万的发行量；而就其时尚和流行消费品的广告来看，专业的时尚杂志和来自上海的时尚周刊更占据了市场，留给《城市假日》的其实是块难啃的骨头。夹在日报和月刊，甚至更时尚的周报之间，上下两难。

这就要求我们考虑，占据什么样的消费者才是最有价值的消费者？

普通市民还是《行报》的小年轻，还是类似《新周刊》的知识分子，还是其他？

在对新消费者的洞察中，奇正沐古认为现在大中城市的所谓新精英阶层已经出现，他们是城市的主流人群，他们引导主流消费，并且逐渐充斥各个行业；他们特立独行，却又遵循传统；他们是知性人物，有知识、有修养、有主张。

他们不会随波逐流，他们喜欢宜家的北欧风格，喜欢《新周刊》的新锐姿态，也喜欢ELLE的潮流……他们的生活主张是理性的、智慧的，不在乎到底有多好，只是全心投入，去全身心感受。细节的感受，细腻的情感，独到的眼光是他们的优点，他们欣赏的是知性的生活，智慧的生活。

在杭州，这个群体表现为20世纪90年代以后大学毕业的人群，针对他们进行诉求，争取他们的认可，将争得针对这些消费人群的房产、汽车、IT数码、化妆美容、流行服饰等中高档产品广告业主的青睐，可以让《城市假日》异军突起，在杭城读书类生活周报市场上独树一帜，以区别于《行报》、《都市周报》、《上海一周》等传统生活周报。

广告主、读者反向诉求媒体定位

基于对消费者的消费和生活观的洞察，以及目前杭城媒体的竞争环境，我们将《城市假日》定位为——知性媒体，智慧生活。主张“幸福生活在于比别人多懂一点点”，强调这个读者群体的共同特征，表明他们是有要求的知性人群；在第一阶段的传播诉求上，以体察入微的表现手法凸显“幸福生活在于，你比别人多懂一点点”的幸福生活主张，逐步阐释什么是“智慧生活”。

而在产品——《城市假日》的内容上，基于这个品牌主张，内容将摆脱传统都市类生活周报轻浮的文字和表现手法，也排除严肃的深度报道手法，而是选择既有一定深度和新闻性，又能体现智慧生活内容的专题为主，辅以时尚休闲类报道，迎合知性人群的品位，推崇专业主义、完美主义和追求文化价值。我们强化了内容板块的指向性价值: 比如，我们在引导家装的新潮流上，可以联合目前杭州比较有文化内涵的地板品牌做一期专题，一方面使其成为商业赞助，另一方面用地板品牌的主张去阐释幸福生活的更深一层含义。可以联合现在的健康产品企业，一方面作为企业宣传，另一方面确实为读者提供专业的知识和意见，从而可以获得广告上的经营，一举两得，突破传统的广告形式。

在这个主张指导下，针对读者的发行，我们制作了如下广告传播来清晰我们的媒体主张:“潮流·极简主义开始流行”、“潮流·颠覆现在的加速度”、“潮流·多元社会的智慧法则”。

以杭城为背景，用独特的眼光观察和生活，以“娱乐是一种智慧”、“知识才是消费的霸权”等系列文案和画面表现“知性媒体，智慧生活”的内涵。9月底，周刊协助举办了“2006—2007杭州潮流事件”评选活动，作为品牌传播来推动。

综观杭城都市类生活周报，除却《城市假日》外，它们现在体现出的传播诉求的差别，让人完全有理由相信它们可以共生。可以确定的是基于对读者诉求的洞察而确定的《城市假日》的定位主张，在奇正沐古整合营销的引导下将来必可成就都市类生活周刊的新天地，成就媒体新的经营模式范本。（奇正沐古国际咨询机构董事长 孔繁任）

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梅花味精集团，在中国味精行业110万吨总产量中，携75万吨产能位居行业第一。其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素，实际销量已经站上世界之巅，是名副其实的行业冠军。

2005年正式合作以来，奇正沐古为梅花味精引入奇正BCI理念，从战略角度重新盘点梅花味精的资源和优势，完成从工业品销售到大众消费品营销的根本转变，以“中国人家，一品梅花”的品牌主张，回身国内市场，树立了行业领军地位；

2007年，迅速抓住行业调整趋势和国家产业结构调整的机遇，率先响应行业协会“两年内淘汰80味精”的号召，力推99味精国家标准；

2008年，继续深化、推广国家标准，盛邀央视一姐“倪萍”代言梅花品牌，以“99梅花好味精”为核心产品，通过整合营销传播系统率先抢占国家标准的心智定位；

“若非一番寒彻骨，焉得梅花扑鼻香”。在创造出了12年净资产增长110倍的奇迹后，在连续3年深入系统强化“梅花”品牌之后，在获得鼎晖与新天域注资2亿美元并开始筹备国内A股上市之时，“中国人家，一品梅花”必将更加醇香扑鼻。

我的回答是: 4C是镜子，4P是镜子里的那个人。人是客观存在，镜子是审视人的一种角度和工具。我承认并强调，消费者立场与体验真的很重要，它可以影响和修正营销组合，甚至成为营销组合思考的出发点，但它依然改变不了4P作为营销组合元素的主体存在，所以新思潮过后，绝大部分企业的营销策划书上，仍然写着大大的4P。

一定又有人会说，4P不够用了，学者们早已经发展出了6P(科特勒博士加了两个: Politics政治、Public opinion公众意见)、8P(Policy政策、Pace节奏)，甚至更多。细分和补充是学术的思考，但我以为，作为对于营销实践的指导，4P已经足够。从来没有企业因为少了4P以外的什么P而做不好营销。

在这里，我并不想求证4P和4C的长短是非；也无意于讨论4P的完善与发展。我想强调的是，4P中最重要的一“P”是产品，由于人们对营销意义上的产品考量有误解，不深入或缺少方法，直接导致了在营销策划上的舍本求末和营销行动上的隔靴搔痒。

一、 产品考量从来不应该脱离对营销的整体思考。

很多人对产品地位的误解来自于营销学对于营销发展阶段论的描述: 产品导向时代的谬误与终结。事实上，产品导向时代并没有结束。“福特汽车只有黑色的”是营销学者指责产品导向的最经典案例。值得反思的是，福特的傲慢不再，并非是消费者觉醒，或者是企业道德发现、营销观念进步的结果，而是市场竞争使然。今天的微软相似于当年的福特，强大的产品能力和受保护的知识产权，就是其核心竞争力，而这种竞争力几乎是所有企业梦寐以求的。

营销学反对的产品导向，应该特指背离消费者需求和市场环境的产品本位主义。在这方面，目前中国企业容易犯的错误是，技术主义主导和机会主义主导。前者表现为新技术、新材料决定新产品的开发；后者则是迫于竞争压力或眼红对手市场的产品推出。你有我也有，高低贵贱，一个也不能少。而成熟的、营销意义上的产品开发和推出，从来不会脱离对营销的整体思考。一款新产品的问世，必然包含了企业对竞争环境、消费者需求、分销方式、渠道构成、价格体系、促销运动的一体化思考。

二、 产品组合源于市场细分技术。

我一直认为产品组合技术是营销组合的核心，它是高度的营销技术也充满了营销的战略思想。从战略上看，产品组合是为了争取销量最大化、份额最大化和利润最大化(当然，并非三者一定要同时成为目标)；从技术上讲，产品组合缘于市场细分。粗糙的市场细分带来的是粗糙的产品组合，如按职业、收入进行大概的社会分层，由此形成高、中、低档的产品组合，这反映了国内大多数企业的产品组合水准。而国际大牌早已细化到了——功能细分，如牙膏中的高露洁；消费者使用细分，如感冒药中的康泰克……当然，产品开发不是没有节制的，事实上，产品线过长已成为国内企业的营销通病。

三、 产品组合的角色化分工，用来应对激烈的市场竞争。

将产品分为形象产品、利基产品、补充产品和战斗产品，就像部队各兵种、各单位协同作战，明确分工，既要保护自己，保持攻势，又要牵制、消耗对手，这样才能取得辉煌战果。产品组合的角色化分工就要起到同等作用。

四、 产品组合与品牌战略的互动意义。

奇正沐古有一个坚定的理念:“营销，始于产品，成于运动。”在品牌营销的策划上，这句话同样可以理解为“品牌，始于产品，成于运动”。品牌和营销在产品的设计和组合上务必高度地一体化思考并充分互动，这种一体化和互动表现在: 品牌结构、诉求、表现必须充分体现产品组合的市场意图，反过来品牌定位又对产品开发和组合提出方向性要求，也可以是清晰的思路，我们把它称为“品牌对产品的反求工程”。作为品牌营销的策划者，我们甚至直接介入产品开发。

事实证明，这样做的效果很好。（奇正沐古国际咨询机构董事长 孔繁任）

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明朝洪武十三年五月太祖诛胡惟庸，遂罢中书省。十五年（1382年），太祖仿宋制设华盖殿、武英殿、文华殿、文渊阁、东阁大学士，以辅导太子，秩皆正五品。《明太祖实录》载，癸卯，大祀天地于南郊。罢中书省，升六部，改大都督府为五军都督府，布告天下。

这是中国政治史上赫赫有名的“废丞相，分权六部”事件，史学家一般认为朱元璋此举是想搞个人独裁。也有人认为朱元璋是怕宰相专权，妨害大明的万世基业，因而一方面杀功臣，一方面把臣下权力分化，保证臣属不能作乱谋权。不管朱元璋基于什么原因，六部这个管理团队的出现确实有效，以致大明出现40年不上朝的万历董事长，这个“大明”企业依然运作如常。

我们常说，企业家的性格决定企业的命运。企业家的领导模式也同样左右企业的命运。随着中国企业加入世界范围的竞争，对领导模式的要求也更高。独裁型的领导使企业在全球范围内走向持久的成功几乎是不可能的，而我们的企业多是个人独裁的领导模式，缺乏创新能力和团队凝聚力的企业能走多远？竞争将越来越加剧，而企业的决策者将被迫不断作出决策，面对重重危机，只要一个失误，一次失败，局面就会像被发动了多米诺骨牌一样不可挽回。即使独裁型的企业在短时期内取得成功，也是短暂的。如何才能从独裁型领导转变为融合型领导？

领导风格是企业生存的必然

中国历史的英雄成就的历史，或者说以人为本的时候反倒比西方更多些。而传承了2000多年的皇权社会，皇帝的英明与否是成就盛世的重要因素。而青天大老爷的存在与否，决定一方政绩的好坏。即使发展到今天，企业的成就依然是因为企业家的英明和优秀！如果说，以个人决策为主的领导风格属于独裁型领导风格的话，那么，我们的企业家多数是独裁型的领导风格，最主要的原因，除了企业发展的初期阶段使然外，更是传承千年的文化使然。我们从企业的生存类型来看企业的领导者类型。

我们知道企业文化建设的能量来自多个方位：历史的传承/决策层管理层的言行制度/行为规范/员工行为互动/与环境的互动/偶像与榜样等等，但奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，真正有力量的是一个组织的生存方式，生存是企业最大的需求,生存是企业最大的主张。而这种生存方式，恰恰融合了几千年来中国优秀的文化在里面。

儒、道、释三种文化的融合是中国文化的特色，儒讲究克己修身齐家治国平天下，天人合一，道讲究逻辑、无为而治，释讲究探求生命本源，追求精神解脱。但这三种文化的融合落入民间，则成就了每个人的“进可功，退可守”的人生观，成就了知识分子内心的懦弱。抱负得以施展时，便兴奋地“仰天大笑出门去，我辈岂是蓬蒿人”，若失意便“采菊东篱下，悠然见南山”，不然就“看破红尘出家去”又或者“超然物外，炼丹成仙”。但除了这主流的文化，中国自古以来还流传着一种民间的组织文化，从“王侯将相宁有种乎？”的陈胜，到水泊梁山的108好汉，到明末李自成，这是典型的宁为知己者死的江湖义气，也是典型的流寇文化。环境、传统对我们的影响太大了，我们的企业文化摆脱不了环境的影响。中国的企业文化就是这三种主流文化和一种非主流文化交错而成。在这种文化下，形成的企业生存类型有下面五种：

1.劳工型企业

利润来自于辛勤的劳作，单位员工的成本很重要。

企业极其看中基层劳动力成本，规章制度基本针对基层。

创业形态类似农民起义，初期分配如忠义堂，论功行赏，最后灭老臣，但大哥不变，基层看似被重视，其实被忽略。企业趋向于稳定但容易老化。在文化上，主张多变，但相对封闭，一切都是实用主义。员工认定企业文化不过是老板的统治工具。我们的大多数民营制造业都是此类。

领导风格属于绝对独裁型。

2.海盗型企业

利润主要来自于投机行为。

利润导向，投机主义，机会主义敢于冒险，不做长久打算，大起大落，领导人强悍有力，行事果敢武断，组织形同虚设。典型的流寇文化：野心大，行动力强，标杆江湖义气，悲情化、戏剧化，做事不留余地。规划的破坏者，一旦掌权立刻成为规则的建立者和捍卫者。如爱多、三株、红桃K等。

领导风格属于江湖大哥独裁型。

3.贵族型企业

利润来自于特权。

含着金钥匙出生，高度依赖遗产、权力。骨子里傲慢，庞大而僵化的体制，等级森严，注重形势于享受，浪费，企业腐败是统治的法宝，口号永远冠冕堂皇，高层按潜规则办事。如中国民航、金融机构等国营企业。

领导风格属于专权或者依赖类型。

4.文人型企业

利润来于知识导向的劳作，相信知识的力量。

人文情怀浓厚，凡事求稳，循规蹈矩，保守，效率低，不易做大，对人的要求高，重视人际关系，自以为是，个人英雄主义，算小账，情绪化，戏剧化，不对抗管理但怠工。

领导风格属于个性民主类型。

5.精英型企业

利润来自于视野。

高层志同道合，受过良好教育；志存高远，视野开阔。

认真做事，游戏人生。主要领导人有大格局，在乎每一个合作伙伴，效率高，客观，有反省力，天生领袖气质……容易蜕变和分裂，走向传统。如新东方、万科、携程、儒家等。

领导风格属于融合型团队民主。

领导风格是企业生存的必然，包括文化传承、组织形式、生存方式、发展阶段等等。中国改革开放30年，成就了大量的企业和企业家，现在也逐步走上世界，参与全球竞争。但30年相对于西方200多年的企业发展史来说，显然是非常短暂的，绝大多数只存在一代企业家。我们的企业属于初创阶段，或者说很多企业都在创业阶段，以基本生存为诉求的它们要求把握短暂的机会、迅速决策、迅速执行，独裁型的领导风格显然更适合此时期中国企业的管理。但随着中国企业的成熟，日益参与国际竞争，二代、三代企业家的接班，这种管理风格必然不能保证长久保证企业的竞争力。这时候，或者，需要朱元璋董事长罢宰相升六部的举措来完善管理结构，而企业家的领导风格也应该逐渐成熟，从独裁走向融合。

领导者的成熟度和层次

领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。可以说，这种从行为分析上对组织管理的一个定位，是软性的而非硬性的岗位职责、业务流程所能实现的。而在领导力实践上，领导者的成熟程度决定了领导力的强弱。领导力专家将领导者的成熟度分为四个方面，分别是独裁型、依赖型、个性型和融合型。

我们可以分两个坐标系，个人和团队，个人风格在管理中显现的越明显，则越趋于独裁，团队的趋势越明显，个人能为团队加分则是融合型团队。

独裁型的领导风格认为，天下唯我独尊，企业是我的，就得听我的，只有我对，没有我错。这样的企业执行力非常高，部门设置简洁，反映速度也非常快，企业的老总就如古代的皇帝，大权独揽。

依赖型的领导风格认为，别人更重要，自己能力不足，要听别人的话，更多的倾听权威的意见，自己放弃决策权力，办事优柔寡断，贻误商机。

个性型的管理风格认为，没人都有自我，要充分发挥民主，尊重每一个的观点和主意，这种假民主导致决策争论不休，执行力效果极差，充分“民主”不负商业逻辑。

融合型的管理风格认为，每个人的能力都有缺陷，团队风格互补，1+2>2，主张团队领导模式，挑战自我，这种属于精英型的管理，也是现代企业管理的最佳状态。

根据美国著名学者、哈佛大学教授罗伯特·肯根(Robert Kegan)研究的结果表明：在美国，在人死前，能达到融合性层次的人，约占5%，个性层次上的人，约占80%，独裁和依赖层次上的人，加起来占15%。这个比例，在中国基本上可以倒过来。这源于我们国家几千年的文化造就的大批的独裁型和依赖型的人。在第一部分里我们根据企业生存类型分析出的劳工型企业、海盗型企业、贵族型企业都有独裁型或者依赖型的领导者。

在全球范围内，我们的企业面临着更复杂的挑战，在个人的独裁领导模式下，缺乏创新能力和团队的凝聚力。更重要的是，第一代的独裁型领导都是个性强、能力强的领导者，但他的精力不会像他的企业一样长久，当面临企业领导人交接或者领导者精力转投他方时，这个企业就面临着严重的危机。比如，业界讨论的浙商二代、娃哈哈等，都存在类似问题。

走向融合的领导模式

领导者是广泛听取意见的决策者。领导者的主要职责是决策，然而，领导者不是完人，由于经验、身份、专业知识、行为习惯等多种限制，一个人做出决定会有很大风险，往往会产生偏差。兼听则明，偏信则暗。这对制定全面且明智的决策是很有必要的。但必须明确，领导者要保留最后的拍板权，这是领导人的职责所在，要以此来证明并维护领导者的权威。

在讨论众多的管理风格的时候，过分独裁效率高，对领导者要求高，容易产生偏差，而过分民主，虽然偏差相对少，但是未必每个人的意见都是有效的，而且效率及其低下，团队如何构建和意见如何管理成了至关重要的事情。在融合型的领导模式上，我们应该学习携程、如家的管理团队，这个号称第一团队的组成和每个人的角色是怎么定位的。

虽然对于中国企业界而言，团队并非是一个新鲜的概念和词汇，但是绝大多数企业仍然不能领会团队的精髓，不能建立真正一支团队，支配多数企业的组织文化，仍然是上文提到的君臣或者江湖义气。梁建章、季琦、沈南鹏和范敏构成的创业团队与传统的这些领导模式截然不同。四个人的性格爱好不同，做事思路各异，但其中并无权谋制备。相反，与中国历史上的权谋家和中国企业史上的枭雄们相比，他们有时更单纯得可爱。他们所作的事情，多从整体和长远利益着眼，更关注“事”，而不是像传统中国企业家一样，更关注人和关系。

沈南鹏是最具代表性的一位，从一个投资人的角度出发，保证企业成功是他的首要目标，为此他必须尽全力保证企业在预想的轨道上运行，包括如家CEO请季琦离开，聘请具有连锁管理经验的孙坚。而作为如家的创始人和股东，季琦平静地离开CEO职位，而不是像过去30年中国企业家面临这种局面时的本能选择——发动一次权力保卫战。

四位创始人中，没有领袖、没有“国王”，也没有江湖大哥。在中国30年的企业历史上，有比携程、儒家更强大的企业，有梁建章更聪明的企业家、有比沈南鹏更精干的投资人，有比季琦更勇猛的创业者，有比范敏拥有更多体制内资源和经验的管理者，但是很少有人形成过一个真正的团队，在这个团队里，不是依靠权威，而是依靠平等的伙伴关系和契约精神来维系组织的稳定性，并且取得持续的成功，5年内把两家公司携程、如家推向纳斯达克。这是他们成功的原因。

中国企业从独裁走向融合有两个契机，一个是新旧领导人的接班，大量的第一代创业者依靠传统的、江湖义气的领导方式打下了一片江山，在传承的时候需要转变领导风格，从打江山到做江山，这时候或者需要引入经理人机制，或者依靠自身的领导类型转换；第二个契机是中国逐渐参与国际竞争，大量的收购和被收购，兼并和被兼并企业，上市或者引入风投，在领导风格的转变上是强制性的符合现代企业规范，经过3-5年的阵痛，必然能够转向现代领导者的风格。这是我们能够看得见的光明。

领导者应以完成任务为重。从工作任务出发，不仅仅是决策，而且包括执行，都需要领导人发号施令，一锤定音。独裁走向融合，实际上是个人领导走向团队领导的关键所在。(奇正沐古李学勇)

1984年洛杉矶奥组委主席尤伯罗斯以超常智慧缔造了现代奥运会营销模式，从此奥运会便不再仅仅是一个运动员展示的广阔舞台，同时也成为那些渴望通过奥运会实现更大品牌影响力的企业大舞台。“很难想像世界上还有什么体育或文化盛会能比得上奥运会的规。”营销巨头WPP Group PLC首席执行长马丁·索雷尔曾深有感慨地说。而随著北京奥运会即将开幕，中国成为全世界关注的焦点，为之兴奋不仅是所有参与赛事的运动员，而背后还有一支为之兴奋的“运动员”即所有参与奥运赞助企业，众所周知奥运营销成本高昂，连最便宜的奥运赞助商资格——“奥运供应商”也要花费至少1600万元，“独家供应商”则是4100万元起步，加上配套的广告投入和渠道投入，整个奥运营销的费用几乎都会超过1亿元。以下为08年所有参与奥运营销企业：

奥林匹克全球合作伙伴

可口可乐、源迅atosorigin、通用电气GE、强生、柯达、联想、麦当劳、宏利manulife、欧米茄OMEGA、松下、三星、VISA

北京2008合作伙伴

中国银行、中国网通、中国石化、中国石油、中国移动通信、大众汽车、ADIDAS阿迪达斯、强生、中国国际航空公司、中国人保财险、国家电网

赞助商

UPS、海尔、百威啤酒、搜狐、伊利、青岛啤酒、燕京啤酒、必和必拓bhpbilliton、恒源祥、统一方便面

独家供应商

长城葡萄酒、金龙鱼、歌华特玛捷票务有限公司、梦娜、贝发文具、华帝燃具、亚都、士力架巧克力、千喜鹤、思念食品、泰诺建、皇朝家私、史泰博、AGGREKO、SCHENKER

供应商

泰山 曙光 英孚 爱国者理想飞扬 水晶石科技 元培 德尔 奥康  立白 普华永道 大运 首都信息 优派克 微软（中国）国誉 新奥特 盟多

从以上名单中，有很多企业对于国内消费者来说可能比较陌生，如宁波的贝发文具，宁波贝发其实是国内最大的笔类出口企业，其出口占全国笔出口市场的16.7%，以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首，营业规模是第二名的3倍多，但随着近期外贸企业的转型，贝发开始进军国内市场，其大手笔的奥运营销投入，背后是浓重的品牌困惑。而贝发只不过是国内众多外贸转内销企业的一个缩影，这类型企业品牌困惑来自以下几个层面：

其一、像贝发这样的出口型企业，一直在制造业里苦心经营，甚至是很多全球知名品牌的OEM厂商，他们知道制造业的利润之薄和品牌的利润之厚。产业升级的客观需求和对更高利润的渴望迫使他们打造一个与其世界级制造能力相匹配的有世界级影响力的品牌。

其二、国内消费市场的迅速增长让这些企业看到了新的机会。瑞士信贷今年上半年一份报告显示，2006年中国消费占全球主要国家消费总额约为5.4%，全球排名第6位。剔除货币增值和通货膨胀因素，2007、2008年中国的GDP增速将超过10%，中国有望在2015年成为世界上仅次于美国的第二大消费市场。届时，中国的消费支出占世界主要国家总消费的比例将从2006年的5.4%猛增到14.1%。在这个快速成长的市场中，消费者开始追求生活的品质，传统的流通渠道正在被越来越强势的全国性连锁卖场取代，而有影响力的品牌是这个市场中必不可少的要素之一。

第三，不断上升的制造业成本正在慢慢侵蚀中国制造的竞争力。地价飞涨，原材料飞涨，利率也在缓慢爬升，一直被认为是最具成本竞争优势的劳动力资源也开始出现紧缺。2005年因为人民币汇率问题，间接导致外贸性企业成本加大。

以上奥运赞助商中还有一个企业“广州的立白”，立白是近两年日化行业的一皮黑马，但立白面对的却是日化行业产品同质化的激烈竞争，做品牌是唯一的出路。这个市场上既有宝洁、联合丽华这样的跨国巨头，也有纳爱斯、隆力奇这样的本土对手。奥运营销目前来看是立白在这个红海市场中树立差异化品牌的非常手段。

立白为奥运会营销布局已逐步完成，在立白200多家直营专柜和5.3万家由各类经销商铺设的渠道终端上，立白进行了“奥运深化建设活动”，即从终端的货架陈列，到产品的展示和包装，都换成了和奥运相关的Logo。“仅这一项的花费，就不止1亿元，因为仅仅是换包装就得好几千万元。因为日化行业洗牌越来越频繁，奥运会这项全民关注的盛会能让立白的品牌获得大幅提升。

谁都知道奥运会是个巨大的营销机会，但是能不能真正抓住这个机遇释放品牌能量，同时还要用足奥运概念获得更大的收获，真正提升品牌层次和企业竞争能力，这取决于对自身品牌的理解和运作手法是否成熟。然而，奥运会即将开幕，奥运营销的话题已经接近了尾声,那些参与奥运赞助企业到底表现如何呢？大多数国内企业相比国际品牌，绝大多数由于是第一次成为奥运赞助商，在能力和经验上则相对欠缺。因为中国第一次成功申办奥运，许多企业决策者认为这是一次千载难逢的机会，虽然他们对奥运精神和体育精神如何与自己的企业、品牌和产品结合并没有考虑周全。他们只想利用赞助商的机会提升企业品牌形象，所